Het doel van deze post is de uitkomsten van het onderzoekje naar oude- en familiebedrijven, dat beschreven is in de eerste vier delen van deze conversatie, te sublimeren. Dus om in deze post, deel 5 van de initieel begrote 3, een overzicht te geven van wat kunnen we leren van die ‘survivors’ en van het gegeven dat het familiebedrijven zijn, en ook wat we er niet van kunnen leren. Ik hoop dat deze uitkomsten gegevens opleveren voor de andere conversaties.
Ik weet te weinig af van de situatie van ondernemingen en ondernemerschap in verschillende culturen en nog minder in historisch opzicht. De inhoud in deze post is dus speculatief en bedoeld als gedachtenexperiment.
Buiten Japan en West Europa zijn er geen overlevers ouder dan 300 jaar. In Mesopotamië, regio’s in Zuid- en Midden Amerika en aziatische landen zoals China en Korea zijn wel oude culturen maar geen of weinig overlevende oude bedrijven. Of om precies te zijn: er is in die laatste regio’s wel bewijs gevonden van het vroegere bestaan van geavanceerde samenlevingen, maar de huidige cultuur is geen ‘doorgeëvolueerde’ versie daarvan en is op dit moment van een andere orde.
Misschien is het op dat punt veilig te concluderen dat ondernemingen floreren (of in elk geval overleven) in een samenleving met enige vorm van cultuur gedurende de periode dat die op dezelfde leest geschoeid blijft. Een discontinuïteit daarin, dus een omwenteling, die een op een andere cultuur geschoeide samenleving tot gevolg heeft, verkleint die overlevingskansen. Concrete voorbeelden: het vroegere China > het huidige China, Mesopotamië > het huidige Irak, Azteken > het huidige Mexico en Maya’s > het huidige Guatemala.
De culturen van Japan en Duitsland, beide voortbrengers van ‘survivors’ ouder dan 300 jaar, verschillen op veel punten van elkaar. Van minder invloed voor overleven lijken dus de concrete kenmerken van die cultuur te zijn. Op grond van deze berekening is het start-up landschap in Nederland bijvoorbeeld minder rijk geweest dan ik me had voorgesteld bij de relatief open en vrije maatschappij. Bijvoorbeeld in Japan zijn meer bedrijven overgebleven hoewel dat een geslotener en hiërarchische maatschappij was. Een uitzondering is het bestaan één of andere overheid of in feite een overheidsadministratie, want zonder dat was bijvoorbeeld de oprichtingsdatum van die bedrijven niet bekend geweest. De ondernemingen hadden zich, anders dan aan hun klanten, niet bekend hoeven maken. Of die overheidsadministraties dan wel de bedrijfsadministraties moeten daarvoor in stand blijven.
De invloed van de kennisintensiteit van ondernemingen op hun kans op overleven is ongewis. Er zijn ook veel ‘overlevers’ in meer traditionele sectoren. Een aantal leveranciers van basisbehoeften blijven steeds bestaan en nieuwe sectoren (die meer toegevoegde waarde leveren) komen er in steeds hoger tempo bij. Het aandeel van bedrijven die meer kennisintensief zijn neemt toe met de tijd ten koste van de technologisch minder vooruitstrevende. Dat is ook te verklaren door de toenemende beschikbaarheid van technologische kennis met de tijd en meer bedrijven die zich daarop richten. Als het doel van een start-up op is om te overleven dan is het de moeite waard om niet in een sector te starten waar binnenkort een ‘cambrian explosion’ van concurrenten te verwachten valt, maar eerder in een sector waar nog (of al) wat luwte is in de opstartfase.
In latere perioden duiken meer verschillende sectoren op, terwijl de bestaande niet volledig verdwijnen. De varieteit wordt groter, het ‘businesslandschap’ rijker. Met de tijd neemt de diversiteit van sectoren toe en zeker in de 16-de en 17-de eeuw is die toename (wereldwijd) groot. Dat strookt met de intuïtie dat als er meer verscheidenheid is, er meer nieuwe verscheidenheid kan komen.
Als voor de halfwaardetijd wordt gerekend met 100 jaar dan laat het diagram een onrealistisch groot aantal start-ups zien in de vroege middeleeuwen. De conclusie zijn dan zijn dat de halfwaardetijd in vroeger tijden (in elk geval voor oudere bedrijven) langer zou moeten zijn geweest. Het is waarschijnlijk dat die varieert met de de omstandigheden en bijvoorbeeld afhangt van de kans op onverwachte niet-bedrijfseigen gebeurtenissen.
Hoe beter een eigenaar zich geïnformeerd voelt en des te meer betrokken, des te lager de gewenste risico opslag. De omstandigheden in een familiebedrijf zijn daar gunstig voor. Des te kleiner is het verwachte rendementsverschil met een alternatieve investering, waarvan het rendement ook niet bekend is. Minder reden om ’te stemmen met de voeten’ en de directie overtuigt de aandeelhouder makkelijker van haar plannen. Tegelijkertijd is kwaliteit vereist om de gemaakte plannen te ‘hekelen’. Binnen een familie is per definitie minder kwaliteit dan op de vrije markt, omdat de familie minder leden telt.
Als oud-bestuurders teveel invloed blijven uitoefenen op het bestuur via bijvoorbeeld commissariaten, dan bestaat het risico van gebrek aan nieuwe kennis en informatie van buiten. Niet iedereen die er niet in is opgegroeid, loopt warm als er een familiegevoel is in een bedrijf. De goede informatie over vroegere crises en successen is makkelijk beschikbaar. De directie heeft minder vaak een agenda die afwijkt van de belangen van het bedrijf zelf noch is al te zeer op de hand van de aandeelhouder, maar is in een familiebedrijf dienstbaar aan de onderneming zelf.
De kans dat een onderneming ophoudt te bestaan hangt vaak met toeval samen. Eén of andere vorm van cultuur in een samenleving in de periode dat die min of meer ongewijzigd continueert en die (niet-bedrijfseigen) risico’s uit de context voor de onderneming verkleint, draagt bij aan het voortbestaan van die onderneming. Een aspect dat daaraan bijdraagt is het voeren van een administratie.
Het is niet duidelijk of een grotere verscheidenheid aan start-ups een groter areaal aan oudere bedrijven oplevert of dat kennisintensieve bedrijven een grotere kans hebben om ouder te worden. Wel is duidelijk dat een grotere verscheidenheid aan bedrijven ook meer verscheidenheid aan bedrijven oplevert.
De informatiescheefheid tussen bestuurders en eigenaren is kleiner in een familiebedrijf. Daardoor nemen (gepercipieerde) risico’s af en kan een familiebedrijf zich goedkoper financieren en sneller handelen. Daarnaast is er een bron van informatie en ‘how-to’ beschikbaar voor de onderneming, waardoor het bestuur mogelijk makkelijker met crises om kan gegaan. Aan de andere kant is de ‘pool’ van vaardigheden kleiner dan die op de markt voor professionele managers.
Dit was, nu echt, het laatste deel van deze conversatie over oude bedrijven en een toegevoegde post over familiebedrijven. Als je dit interessant hebt gevonden, zie dan ook de andere conversaties over bedrijven,, waar deze conclusies hierboven in worden verwerkt.
