Familiebedrijven

Dit is deel 4 van 3 waarin wordt gekeken wat er te leren valt van oude bedrijven. Als je 20 bent en je hebt net voor veel geld de start-up verkocht die je 3 jaar geleden bent begonnen houdt het je vast minder bezig, maar je kunt je afvragen wat je anders had moeten doen als het bedrijf waar je verantwoordelijk voor bent niet goed gaat of failliet aan het gaan is. Dit is zeker in deze tijd een relevante vraag. Het onderwerp van dit deel gaat over familiebedrijven. De aanleiding voor deze post was de presentatie van Marlies van Wijhe directeur van Van Wijhe Verf tijdens het jaarcongres van De Maatschappij in mooi Zutphen.

Stel dat familiebedrijven een hogere kans hebben om lang te blijven bestaan dan bedrijven die eigendom zijn van ‘professionele investeerders’ en worden geleid door professionele managers. Met die professionele investeerders bedoel ik investeerders die binnenkort een rendement willen op hun investering. Dat klinkt alsof er investeerders zouden zijn die niet geïnteresseerd zijn in rendement. Dat zal niet het geval zijn, maar de prioriteit of de termijn is misschien anders, hierover straks meer.

Universiteit Nijenrode heeft dit voor de nederlandse situatie uitgezocht. De weergave hier is niet al te diepgaand maar biedt toch een begin. Er wordt uitgegaan van deze definitie voor familiebedrijven:

  • meer dan 50% van het bedrijf is in handen van een enkele familie
  • een familie heeft beslissende bevoegdheden inzake bedrijfsvoering en opvolging
  • een meerderheid, of ten minste twee leden van de leiding van de onderneming zijn afkomstig uit één familie


Volgens dat onderzoek voldoet in Nederland meer dan de helft van de bedrijven (in 2007 bijna 196.000) aan die definitie. De belangrijkste kenmerken zijn:

  • Paternalisme, namelijk een wederzijdse betrokkenheid tussen bedrijf en medewerkers. Dat bestaat in de praktijk uit een aantal vaste gewoontes en tradities
  • Het ondernemerschap is vaak erg creatief en innovatief. Vernieuwingen kunnen snel worden doorgevoerd
  • Familiebedrijven kunnen zich goed aan veranderende omstandigheden aanpassen

Een aantal voorbeelden wordt gegeven, sommige beursgenoteerd, die begonnen zijn als familiebedrijven. Niet genoemd maar wel een interessant bericht is dat de familie Lever recentelijk afstand heeft gedaan van haar aandelen Unilever. Hieronder staan de in het onderzoek genoemde voorbeelden van oude familiebedrijven in Nederland, geupdated naar de huidige situatie voorzover mij bekend:

1545: Touwfabriek G. van der Lee te Oudewater  – overname Hendrik Veder Group 2013
1594: Tichelaars Aardewerk- en Tegelfabriek te Makkum
1650: Timmerbedrijf Roozemond te Stavenisse
1652: Knaapen Groep te Son
1660: Klokkengieterij Petit & Fritsen te Aarle-Rixtel  – gefuseerd met Eijsbouts 2014
1662: Handelshuis Van Eeghen Groep te Amsterdam
1662: Hotel Wesseling te Dwingeloo
1680: Bierbrouwerij Bavaria te Lieshout
1691: Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij te Schiedam
1695: Drankenfabrikant Koninklijke De Kuyper te Schiedam
1696: Oliefabriek C. de Koning Tilly te Haarlem
1700: Vergeest Metaalbewerking te Druten
1703: Drukkerij Joh. Enschedé te Haarlem – overgenomen door Nimbus 2014

Naast die culturele aspecten uit die studie staan hieronder een aantal punten betreft het eigenaarschap en de leiding.

Met een beperkt aantal leden van een familie, in wiens leven de onderneming een centrale rol heeft, is het eenvoudiger om een (tijdelijk) lager dividend af te spreken dan met de anonieme aandeelhouder of in elk geval meer op ‘arms length’, die bovendien geen familie is. Van Wijhe zegt hier specifiek over dat winst een middel is en niet het doel en noemt de investering geduldkapitaal. De laatste categorie is minder betrokken bij besluitvorming en wordt ook door het ondernemingsbestuur minder geinformeerd of buiten de deur gehouden.

Hoewel het doel van financiering met aandelenkapitaal is om een weliswaar duurdere maar flexibeler financieringsvorm te hebben, wordt door investeerders toch graag gekeken naar het (historisch) dividendbeleid. Daarop wordt de investeringsbeslissing genomen. Wijkt dat af dan wordt gestemd met de voeten en geherinvesteerd in een alternatief aandeel waarvan de verwachting hoger is. Geduldkapitaal is in dat geval niet de term waar die investeerder zich toe voelt aangetrokken.

Binnen families is de informatiedrempel lager, de betrokkenheid hoger, de verwachtingen beter afgestemd. Daarnaast verwacht ik een vorm van gedeelde ervaring met eerdere crises, waardoor er een bepaalde consensus binnen de familie is hoe daarmee wordt omgegaan. Die informatie raakt bij een professioneel geleide onderneming eerder verloren. Daarvoor krijg je wel managers terug die ervoor geleerd hebben en er hopelijk ervaring mee hebben.

Ik vermoed dat binnen een familie de beter presterende familieleden een betere reputatie of zwaardere stem hebben dan degenen die minder presteren. Dat is een ander soort druk dan van een professionele manager: die kan haar professionele best doen en toch nog voor vol worden aangezien in haar eigen familie.

Professionele managers kunnen een eigen belang ontwikkelen dat niet parallel is aan het ondernemingsbelang. Dat is voor een familielid veel lastiger, want er is een hele familie met betrokken mensen om te overtuigen. Aan de andere kant kan ik me ook voorstellen dat een familie minder goed werkt dan de ‘scrutiny of the market’ en dat de echte issues niet boven tafel komen.

Ik wil deze kenmerken algemeen maken en ze gebruiken om te weten te komen wat de overlevingskansen van een onderneming zijn. De stelling was dat door families geleide bedrijven het ‘langer volhouden’ dan bedrijven die eigendom zijn van ‘professionals’ en door professionals geleid worden. Op grond van de aantallen is een onderscheidend vermogen moeilijk vast te stellen ik heb daar geen recente cijfers voor de nederlandse situatie van gevonden.

Betreft de financiering is de (niet nieuwe) conclusie dat hoe beter een aandeelhouder zich geïnformeerd voelt en des te meer betrokken, des te lager haar gewenste risico opslag zal zijn. Des te kleiner is het verwachte rendementsverschil met een alternatieve investering, waarvan zij het rendement ook niet zeker weet. In dat geval heeft de directie een minder zware dobber aan het overtuigen van de aandeelhouder van haar plannen. Aan de andere kant is kwaliteit vereist om de gemaakte plannen te ‘hekelen’ en de basis voor kwaliteit is binnen een familie per definitie kleiner dan op de vrije markt, omdat de familie minder leden telt.

Betreft het bestuur: dit argument ligt minder voor de hand. Om eens iets te noemen: als de oud-bestuurders te veel invloed blijven uitoefenen op het bestuur via bijvoorbeeld commissariaten, dan komt al snel het verwijt van ons-kent-ons, group-think en vriendjespolitiek. Het is ook voorstelbaar dat niet iedereen die er niet in is opgegroeid, warm loopt voor het familiegevoel in een famliebedrijf. Aan de andere kant is dat dan snel duidelijk. In een gunstig geval wordt de cultuur bewaard en de goede informatie over vroegere crises en successen. Als de situatie dat vergt kan er snel gehandeld worden. De directie heeft minder vaak een eigen agenda noch is al te zeer op de hand van de (professionele) aandeelhouder, maar is, zoals in een familiebedrijf, dienstbaar aan de onderneming zelf, als had die onderneming een eigen leven ( ).

Het plan was bij aanvang om een overzicht te maken van conclusies van de eerste 3 delen. Dit is deel 4, met een hoofdrol voor familiebedrijven. Voor de samenvatting over dat geheel wordt nu deel 5 in het leven geroepen. Wordt vervolgd dus.

Gepubliceerd door

dpbruin

PhD Candidate The Firm as an Emergent Phenomenon

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.