Dit is deel 2 van 3 waarin wordt bekeken wat er te leren valt van oude bedrijven. Als je 20 bent en je hebt net voor veel geld de start-up verkocht die je 3 jaar geleden bent begonnen houdt het je vast minder bezig, maar je kunt je afvragen wat je anders had moeten doen als het bedrijf waar je verantwoordelijk voor bent niet goed gaat of failliet aan het gaan is. Dit is zeker in deze tijd een relevante vraag.
Stel eens voor dat bedrijven waarvan de bedrijfsactiviteiten meer organisatie vergen ook gewend zijn om meer aandacht aan hun omgeving te geven. Die vaardigheid zou ze mogelijk in staat stellen om beter te anticiperen op veranderingen in hun omgeving en dus de kans te verkleinen dat ze eraan ten onder gaan.
Denk eens aan het vervaardigen van munitie, waarvoor veiligheidsmaatregelen nodig zijn en politiek besef, zodat niet aan meerdere strijdende partijen tegelijk (of althans niet al te opzichtig) tegelijkertijd munitie wordt geleverd. Een ander voorbeeld is het slaan van munten, de klanten waarvoor kritische overheden zijn en waarvoor ook een minimale veiligheidsmaatregelen moeten zijn ingericht om de waardevolle materialen te beschermen tegen indringers en tegen diefstal van binnenuit. Een vergelijkbaar punt kan worden gemaakt voor groothandels, die zich moeten bezighouden met toekomstige vraag in hun markten.
Dit sluit aan bij het uitgangspunt van Arie de Geus, die ondernemingen beschouwt als levende organismen. Ik ben dat met hem eens, het is een belangrijk onderdeel van dit blog en zal nog vaak terugkomen. Hij bespreekt in zijn boek The Living Company of er een keuze is om te managen voor winst (korte termijn) of voor leeftijd ‘longevity’ (langere termijn). In dat laatste geval moet de onderneming, door haar menselijke populatie, in staat worden gesteld open te leren, dus niet geicht op het verbetren van het beslissingsproces. Een van zijn voobeelden is het Finse bedrijf Stora (nu StoraEnso), opgericht in 1288 als kopermijn, tegenwoordig producent van papier en chemicalien. Dat bedrijf heeft mettertijd veranderingen in de bedrijfsactiviteiten doorgemaakt waarvoor kennis nodig was.
Dergelijke bedrijven zouden dan een streepje voor hebben, omdat ze gewend zijn aan het omgaan met abstracte omgevingsinformatie en zich, dat is dan de hypothese, beter kunnen inrichten op aanstaande ontwikkelingen. In deze tabel staan de cijfers voor een (door mij zelf vrij arbitrair ingedeelde) categorie, 1= laagst en 5 = hoogste niveau van ‘sophistication’ als volgt:
Cat. 1 – voedsel, onderdak, brouwerij
Cat. 2 – medicijnen, gezondheid, hout, aardewerk, sterke alcohol
Cat. 3 – gereedschap, metaal, chemisch, (groot)handel, textiel en kleding
Cat. 4 – juwelen, wapens, cosmetica
Cat. 5 – diensten, bank, drukkerij, boeken, kranten
De indeling is des te meer arbitrair, omdat die naar huidige activiteiten van de ‘survivors’ is (en dus niet naar toenmalige). Het is namelijk vaak niet bekend met welke bedrijfsactiviteiten de onderneming ooit is begonnen. Op zijn best is het een benadering van ‘sensitive dependence on initial conditions’. Dus als je je bedrijfstak goed kiest dan is er een grotere kans om te overleven, waarbij helaas pas achteraf bekend wordt in welke bedrijfstak het toen succesvol investeren was. Per periode is het aandeel starters per Categorie als % van alle overlevers weergegeven. Dit is hier niet gespecificeerd per land. Samengevat:
- Cat. 1 ondernemingen halveren bijna in de periode van rond de 70% naar 35% van de totale overlevers
- Ondernemingen in Cat. 2 nemen toe van 20% voor 1299, via 10% naar circa 25% tot 1700
- Cat. 1 en Cat. 2 samen nemen af van circa 90% in de periode voor 1299 naar circa 65% in de periode tot 1700
- Cat. 4 en Cat. 5 samen nemen toe van 2% in de periode tot 1299 tot 15% in de periode tot 1700
Het aandeel van de overlevers van meer ‘kennis intensieve’ bedrijven wordt met de tijd inderdaad groter ten koste van het aandeel van minder kennisintensieve bedrijfsactiviteiten. De onderlinge verhoudingen laten wel een verschuiving zien, maar niet radicaal, analoog aan ‘Google verdringt Netscape’ of ‘Samsung verdringt Nokia’. Dat biedt dus enige basis voor deze hypothese, maar niet al te veel.
Aan de andere kant: het aandeel van kennisintensieve bedrijven zal (weten we nu) wegens de voortschrijdende stand van de techniek vanzelf toenemen in de bestreken periode. Omdat er toen meer kennisintensieve bedrijven zullen zijn gestart, zou de kans toenemen dat sommigen de tand des tijds zullen gaan doorstaan (volgt u het nog?). Op grond van deze gegevens wordt niet duidelijk of ze ook een grotere overlevingskans hebben gehad omdat ze in een meer kennisintensieve branche gestart waren.
Dit is dus een aardig gedachtenexperiment, dat enig gevoel geeft voor de dynamiek, maar niet voldoende onderbouwing geeft om er concrete conclusies aan te verbinden re het vergroten van de overlevingskansen van ondernemingen, of er zelfs een management adagium aan te verbinden, behalve dan dat zelfs de ‘benefit of hindsight’ een degelijke basis behoeft.
