Deze post gaat over strategieontwikkeling in complexe omstandigheden en is grotendeels gebaseerd op het artikel van David Lane en Robert Maxfield getiteld ‘Foresight, Complexity and Strategy’, 1996, opgenomen in SFI Proceedings: ‘The Economy as an Evolving Complex System’.
Wat is strategie?
Strategie was altijd een commitment aan een van tevoren uitgestippeld plan van actie. Een bepaalde ondernemingsstrategie koos je door het optimaliseren van de mogelijke acties via berekening van de waarde voor een bedrijf van de uitkomsten van die acties.
Dat werkt als je voldoende van je wereld weet om plannen op te baseren en er een waarde aan toe te kennen. Als grote aantallen economische agenten veel acties uitvoeren op verschillende tijdschalen ontstaat een combinatorische explosie van mogelijke uitkomsten en de voorspellingshorizon wordt minder duidelijk. En als je de mogelijke scenario’s, plannen van actie, niet kunt bepalen, hoe ga je ze dan optimaliseren?
Het antwoord hierop was dat het ‘organisation of the processes of exploration and adaptation‘ een onderdeel van het strategisch proces moest zijn: strategie als bedrijfsproces. Maar als de economische agents en de objecten die de wereld in en om je bedrijf bevolken en waarop je je strategie baseert onduidelijk zijn en als ze bovendien lawines van veranderingen ondergaan, dan werkt ook dat exploratieproces niet meer om effectief te adapteren.
De wereld om het bedrijf heen zit namelijk niet stil te wachten om ontdekt te worden maar wordt constant verbouwd en je bent zelf één van de aannemers. En oh ja: er is geen bouwtekening. Niet alleen de objecten en de agenten veranderen continu maar ook de interpretatie van de agents over de betekenis van andere agenten en objecten. Als dit abstract klinkt: denk maar aan een willekeurige ontwikkeling in sociale media of een strategie die geleid zou kunnen hebben tot een navigatiesysteem.
Wat betekent strategie dus als er geen enkele stabiliteit meer is in de tijd van zelfs maar de gebruikte begrippen?
Complexe voorspellingshorizon
Het verschil tussen een duidelijke en een complexe voorspellngshorizon is toenemende mate van weetbaarheid van aanstaande veranderingen in de omgeving. Ter illustratie van het ene extreem van het spectrum: denk aan een generaal die in 1800 de plaats overziet waar de volgende dag een slag zal plaatsvinden. Glooiende heuvels, goed zicht, een duidelijkheid over de loop van het water en de wegen en wat niet meteen te zien is, staat duidelijk op een landkaart. De onduidelijkheden zullen zich lokaal tijdens de aanstaande slag voordoen. De beperkte mogelijkheden kunnen in scenario’s worden uitgewerkt en de consequenties voorbereid. Aan het andere extreem van het spectrum bevindt zich een bosnische diplomaat tijdens de oorlog in Joegoslavië eind negentiger jaren. Van geen enkele partij in dit conflict is te voorspellen wat zijn acties zullen zijn: wat kan hij verwachten van de buurvolken en wat van de nternationale gemeenschap en van supra-nationale organisaties. Alle interpretaties van mogelijke acties veranderen in hoog tempo, per dag of soms per uur. En de acties van één van de partijen heeft onmiddelijk effect op de acties van de andere. In deze situatie is het nutteloos om een strategie te bepalen in de realistische verwachting dat de uitvoering daarvan tot een gewenst resultaat leidt. Zijn voorspellingshorizon is complex.
Strategie in een complexe voorspellinghorizon
De taak hier is te onderzoeken wat de betekenis is van strategie in een situatie met een complexe voorspellingshorizon. Dit onderzoek beperkt zich tot twee samenhangende strategische processen. De eerste is cognitief, namelijk het vaststellen welke agents en objecten de wereld van de onderneming bevolken en wat hun rol daarin is. De andere is structureel, namelijk dat een onderneming de mogelijkheid heeft om ‘generative relations’ aan te gaan. Dat zijn relaties die nieuwe interpretaties van de betekenis van agents en objects in de omgeving (‘attributions’) tot gevolg hebben.
Via die relaties kan, langs de maatstaf van die ‘attributions’, veranderen hoe ondernemingen andere economische agents zien, hoe ze ermee interacteren. Bovendien kunnen nieuwe agents en objects tevoorschin kome (‘emerge’). Die veranderingen kunnen niet worden voorspeld door louter de oude ‘attributions’ van bestaande agents en objecten te kennen, zonder kennis van de onderlinge relaties en hun geschiedenis (leidend tot ‘attributions’). Door ondernemingen geïnduceerde veranderingen kunnen dan een bron zijn van nieuwe toegevoegde waarde. In een complexe omgeving is de bovenbedoelde cognitieve dimensie ambigu en de structurele dimensie is ‘emergent’, in staat om ‘new to the world’ objecten voort te brengen.
Voorwaarden voor strategieontwikkeling bij een complexe voorspellingshorizon
1) Onderken dat er een structureel onstabiele situatie is en handel daar naar. Het niet onderkennen van veranderingen in de structuur (onderlinge relaties tussen agents en objects) en het beoordelen op grond van oude ‘attributions’ (interpretaties van kenmerken van objecten en agents) maken een strategie waardeloos
2) Het strategische pad dat verwacht wordt te leiden tot een meer stabiele toestand is niet voorspelbaar. Vasthouden aan een stabiel pad leidt niet naar een stabiele structuur. Die structuur, de relaties tussen agents en objects in de omgeving van het bedrijf, heeft een eigen dynamiek en het feit dat een bedrijf een strategisch pad heeft bedacht verandert dat niet
3) Agents moeten hun ‘attributions’ continu herwaarderen: ze moeten ervoor zorgen dat die ‘attributions’ hoogstens als tijdelijke en niet als permanente feiten worden beoordeeld
4) Agenten moeten hun relaties met andere agenten monitoren op ‘generativeness’ en trachten dat potentieel te cultiveren
Strategie en beheersing (‘control’)
In klassieke zin is de flow van een strategisch proces: visie > missie > doel > strategie > taktiek. In deze context zijn visie en missie te vertalen als ‘directedness’: aan welk product in de ‘agent/artifact space’ committeert de onderneming zich en voor wie is dat mogelijk interessant? Doelen zijn de wenselijke uitkomsten voor de onderneming in de zin van bijvoorbeeld afzet, omzet en marge. Taktiek is hoe de acties van het bedrijf worden uitgevoerd. Strategie, daartussenin, is het bepalen van welke combinaties van acties (‘lines of action’) tot de gewenste uitkomsten leiden.
Omdat de leiding van het bedrijf het overzicht heeft, wordt strategieontwikkeling meestal centraal uitgevoerd. Die ‘lines of action’ zijn afhankelijk van allerlei interacties binnen en buiten de onderneming. Strategie is een poging om die interacties te beheersen, waarbij de eigen strategie de beheersingsparameters bevat. Hoeveel beheersing mogelijk is, hangt af van de complexiteit van de voorspellinghorizon. Als die duidelijk is dan kan een adequate strategie (‘lines of action’) worden geformuleerd. Als die horizon gecompliceerd is dan kan een optimale strategie worden geformuleerd. Als die complex is, dan is geen uitvoerbare centrale strategieontwikkeling mogelijk.
Des te complexer de voorspellingshorizon wordt des te meer de veranderingen in ‘attributions’ en interacties moeten worden gemonitord. En des te vaker er een aanpassing nodig is aan de strategie vanuit cognitieve processen (zie hierboven). Dat kan niet minder vaak uitsluitend centraal worden uitgevoerd, er is een toenemende mate van decentralisatie nodig van het strategisch proces. In toenemende mate worden delen van dat proces naar decentraal gedelegeerd. En in toenemende mate is het nodig om decentraal aanpassingen te doen aan de strategie (welke ‘lines of action’).
In de andere dimensie, het structurele proces, zijn de consequenties mogelijk desastreus als strategieontwikkeling niet correspondeert met de voorspellingshorizon. Door constructieve positieve feedback levert het proces onzin op, vergelijkbaar met het dansen van de vorige dans op een feestje. Als de voorspellinghorizon complex is dan is het nodig om het strategisch proces en dus de beheersing te distribueren (dat is iets anders dan delegeren) over agents. Strategie wordt niet langer centraal vastgesteld, maar beheersing komt voort (‘emerges’) uit de interacties tussen agents in het bedrijf.
Initiatieven voor strategische aanpassingen worden niet langer centraal genomen, maar gedistribueerd in de onderneming. Dat kan alleen werken als (tijdelijke, veranderende) netwerken in de onderneming vrijelijk tot stand kunnen komen en agents door bestaande organisatiestructuren heen interacteren. In essentie is strategie dan niet langer het uitoefenen van beheersing (‘control’) maar begrijpen waar die beheersing zich bevindt en hoe die wordt uitgeoefend.
Nu is het nodig om continu te weten wie de relevante agents en objects zijn – ‘populating the world’ en ze te typeren door continu hun ‘attributions’ en hun interacties te interpreteren. In dit proces is het onderwerp van gesprek wie de agents en wat de objects zijn. Daarnaast is dat een kritische beoordeling van de onderlinge interacties, hun relevantie voor de strategie van de onderneming. Dit is niet voorbehouden aan de top van het bedrijf, omdat zij ook niet het volledige overzicht hebben noch alle perspectieven kunnen beargumenteren voor wie en wat belangijk (aan het worden) is. Het is hun verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat strategische conversaties plaats kunnen vinden op elk niveau in het bedrijf. Ook tussen de verschillende niveaus in bedrijven moet voldoende uitwisseling zijn, zodat het discours in het hele bedrijf het mogelijk maakt om de interpretaties van agents, objects, hun ‘attributions’ en hun ‘generative interactions’ met elkaar in verband te brengen. Zo kunnen ‘attributions’ en relaties kritisch gewaardeerd worden vanuit de verschillende perspectieven en ervaringen.
Bevorderen van ‘generative interactions’
Hoe herken je de relaties tussen agents (een samenwerking) die iets dat waardevol is en nieuw is kunnen opleveren – het blijkt vaak pas achteraf – en hoe bevorder je die relaties? Hieronder staat een aantal voorwaarden:
1) Er is een oriëntatie tussen de agents naar dezelfde agents of objects
2) Er is heterogeniteit, zodat er voor beiden informatie en perspectief beschikbaar komt die anders niet beschikbaar zou zijn
3) Door op te trekken kan er een patroon ontstaan dat aanleiding geeft voor nieuwe dingen. De bereidheid hangt af van de ‘attributions’ die elk heeft over de ander. Een noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarde voor ‘generative interaction’ is wederzijds vertrouwen; dat ontstaat vaak gaandeweg het proces en met name als nieuwe voordelen concreet in beeld komen
4) De participanten hebben een ongeveer even grote bewegingsvrijheid, c.q. permissie in de interacties
5) De vrijheid en bereidheid om tot actie over te gaan is voor de participanten ongeveer even groot. Hoe belangrijk ook het discours, relaties groeien niet door alleen te praten. Actie geeft richting aan de relatie en maakt de identiteit van de andere agent zichtbaarder
Deze aanpak staat in complexe omstandigheden in contrast met overnames, die vaak centraal worden gedreven. Vanwege de gecentraliseerde macht in de bijbehorende besluitvormingsprocessen is de kans dat ze ‘generative relationships’ opleveren kleiner.
Strategieontwikkeling verandert bij een complexe voorspellingshorizon van het definiëren en volgen van een strategische route, naar het volgen van een route die steeds de meeste kansen biedt op ‘generative interactions’. Ook dan zullen er binnen een bedrijf gebieden zijn met relatieve stabiliteit en waar dus wel de klassieke strategische route uitvoerbaar en waardevol is.
