Het idee van organisaties als levende wezens zoals organismen of ecologieëen is versneld of misschien zelfs wel in gang gezet door Arie de Geus, voormalig hoofd Global Planning bij Royal Dutch Shell. In deel 1 van 9 bespreek ik een aantal concepten uit zijn boek The Living Company. In die evergreen concludeert hij dat oude bedrijven zich met name op 4 punten onderscheiden, namelijk dat ze:
- gevoelig zijn voor invloeden van buiten
- interne samenhang vertonen met een sterk gevoel van eigen identiteit
- tolerant zijn voor activiteiten die aan de marge van de scope van de bedrijfsactiviteiten plaatsvinden, en zijn zich bewust van nieuwe mogelijkheden die zich daar voordoen
- in financieel opzicht zuinig zijn en middelen achter de hand hebben om mogelijkheden te benutten die hun concurrenten zich niet kunnen permitteren
Een element dat nadrukkelijk niet in het lijstje voorkomt is winstgevendheid. Dat is volgens De Geus eerder een symptoom van de gezondheid van de onderneming is dan een voorwaarde. Een belangrijke reden daarvoor is dat ‘de cijfers’ vooral het verleden voorspellen en dat wanneer er problemen te vinden zijn in de jaarrekening, het leed vaak al is geschied. Ook elementen zoals de sector, producten, het land van oorsprong of de cultuur daar of specifieke activa hebben geen doorslaggevende rol voor de gezondheid van een onderneming.
Hij maakt het punt dat een onderneming, net als elk levend wezen, als eerste en enige doel heeft te overleven, zich te verbeteren en zo groot en sterk te worden als zij maar kan. Er zijn allerlei belanghebbenden (stakeholders) allemaal met een belangrijke rol die toch ondergeschikt is aan dat uiteindelijke doel van het voortbestaan van de onderneming zelf.
Het is dit punt in zijn redenering dat een verbinding legt met allerlei onderzoeken naar het gedrag van natuurlijke systemen per se. In dit blog, met name in de conversatie Konijnen + Vossen = Catastrofe, doe ik een ‘leap of faith’ om die vermeende analogie (of gemeenschappelijke logica) tussen ondernemingen en levende systemen uit te spitten.
Centraal in de opvatting van De Geus over het levende organisme dat een onderneming is, staat het begrip leren, als in lerende organisatie. Het voorwoord in mijn exemplaar van zijn boek is van Peter Senge, specialist op dat gebied. Dan moet de mens centraal staan in de organisatie, omdat mensen degenen zijn die het leren ‘uitvoeren’ voor de onderneming.
In de sectie Persona / Identity in het boek geeft De Geus de relevante aspecten van de Identiteit van een organisatie, van oorsprong uit de psychologie, namelijk dat die:
- doelgericht is op overleven
- zich bewust is van zichzelf
- open is naar de buitenwereld
- levend is, hoewel met een beperkte levensduur.
De vorige paragrafen doen (mij) sterk denken aan het begrip meme. Dat is een virtuele ‘levensvorm’, die tegelijk voor haar overleven afhankelijk is van en tegelijkertijd (of daarom) instrumenteel moet zijn voor haar gastheer. Dat onderwerp wordt in dit blog in de conversatie Corporate Meme en Levendheid uitgewerkt. Gezien de titel van die conversatie is een aparte plaats ingeruimd voor wat ‘levendheid’ is en of het absoluut is, dan wel dat er gradaties van levendheid zijn.
In de sectie Ecology geeft De Geus aandacht aan de context van een onderneming, naar analogie van een organisme in haar ecologie. Hij somt deze gedragskenmerken van (geavanceerde) dieren op:
- Innovatie: de soort heeft de mogelijkheid om nieuw gedrag te ontwikkelen dat haar in staat stelt om haar omgeving op nieuwe manieren te exploiteren
- ‘Social propagation’: de soort heeft niet-evolutionaire manieren om gedrag naar anderen van haar soort te propageren
- Mobiliteit: de individuen hebben de mogelijkheid om zich te bewegen en nieuwe omgevingen op te zoeken en te verkennen. Hij maakt een gekwalificeerd punt dat ‘flocking’, dus in groepen te verplaatsen op een gecoördineerde maar niet centraal gestuurde wijze de beste manier is om gedrag te propageren. De kwalificatie is dat niet alle geavanceerde dieren dat doen en toch in staat zijn om succesvol (of in elk geval nieuw) gedrag te propageren.
De Geus gaat er van uit dat om het gedrag van een levend systeem te kunnen beschrijven, je de interactie met de context in je systeemafbakening (mijn woorden) moet opnemen. Hij benadrukt dat tolerantie, dus een open benadering van nieuwe invloeden en de bereidheid om te overwegen ze in de eigen bedrijfsvoering op te nemen, een voorwaarde is voor een onderneming die succesvol overleeft.
In de laatste sectie van het boek beschrijft De Geus hoe succesvolle (oude) bedrijven zuinig met hun financiële middelen omgaan, en de implicaties van financiering door aandeelhouders en banken op de afweging tussen winstgevendheid en overlevingskansen. Hoewel niemand het met een zuinige bedrijfsvoering oneens kan zijn, is de praktijk soms anders. De reden is mogelijk die verwarring over ‘corporate success’, dus korte termijn winstgevendheid versus overleven op de lange termijn.
Natuurlijke processen zoals voeden, voortplanten en sterven lijken een verspillende, brute, lukrake aangelegenheid. Denk maar aan de winter in de Oostvaardersplassen en aan de grote dieren die daar dan kreupel, ziek en verzwakt liggen te wachten tot een (al dan niet) natuurlijke vijand ze uit hun lijden verlost. Als het dan zo ver is dan worden hun overblijfselen vervolgens volledig verwerkt en hergebruikt door andere organismen. Afval bestaat niet in de natuur.
Stel je nu de individuele exemplaren van die soorten voor als experimenten van hun ‘functionaliteit’ als dier of plant. De concurrentiedruk en de omstandigheden zorgen voor het afsterven van de slechtste exemplaren van de soort, niet van het overhouden van de sterksten (om meteen een evolutionair misverstand uit de weg te ruimen). Op de langere termijn zorgt de evolutie zo voor het uitsterven van de minst geschikt gebleken genetische materiaal, nadat dat overigens uitgebreid in de praktijk is getest. De (voortijdig) gestorven exemplaren waren dus de blijkbaar niet-succesvolle experimenten.
Aan de andere kant is de natuur een anti-entropie ‘machine’, die voorkomt dat alles verwordt tot een grauwe, lauwe pap zonder enige ordening. De natuur zorgt voor een herschikking die structuur en ordening van materialen en informatie oplevert. Dit is een bijzondere rol, want het is het enige bekende proces dat zich niet houdt aan de (quasi-)natuurwet van toenemende entropie. Dat is bovendie een nauwkeurig werkje, waar geen energie of informatie kan worden verspild. Dus achter dat verspillende proces van het afrekenen van ‘mislukte experimenten’ blijkt een heel efficiënt proces gaande dat voor ordening zorgt met een minimaal verbruik van energie.
Wow! Ik ben benieuwd hoe dat zich vertaalt naar een onderneming als levend systeem: wat is de equivalent van energie voor een onderneming en wat van die experimenten? Hoe passt het tolerant van De Geus in dit beeld? En wat is de rol van afval?
De Geus sluit het boek af met ovrwegingen over de plaats van macht in een onderneming: centraal of decentraal. Hij concludeert dat dat decentraal moet zijn, omdat er alleen dan voldoende vrijheid om te leren en openheid in de interactie met de omgeving kan zijn om de organisatie in staat te stellen te kunnen leren. Dit is ook zo’n schijnbare ‘ no-brainer’: het antwoord is onveranderlijk dat decentraal beter werkt, maar eenmaal terug op kantoor gaat iedereen over tot de orde van de dag. Er zijn ook weer voorbeelden te bedenken waar een decentrale macht weer niet goed werkt, denk bijvoorbeeld aan de strubbelingen bij de Rabobank.
In natuurlijke systemen behalve organisaties wordt niet veel gebruik gemaakt van centrale leiding. De leiding over bepaalde processen wordt alleen wel eens aan één exemplaar in de groep uitbesteed bij meer intelligente diersoorten, zoals olifanten, dolfijnen en sommige apensoorten. Ondanks dat worden er door eenvoudiger organismen producten voortgebracht met regelmatige vormen en functionaliteit. Denk bijvoorbeeld aan de honingraten in een bijenkorf. Er is geen geen bouwtekening en geen centrale leiding die de voortgang of de kwaliteit bewaakt. Bijen hebben een beperkte cerebrale capaciteit en zijn toch in staat om, door een aantal eenvoudige regels te volgen, steeds opnieuw dezelfde vorm honingraten te bouwen. Hetzelfde geldt voor de zwermen spreeuwen die in het voorjaar te zien zijn: geen centrale leiding voor deze massale show, maar wel een ‘mooi’ en geordend product. Elke spreeuw volgt een beperkt aantal eenvoudige regels over zijn positionering ten opzichte van de anderen in de zwerm, obstakels en maximale hoogte. Idem voor scholen vissen die bepaalde patronen laten zien. Intuïtief is het antwoord waarschijnlijk: ergens tussen centraal en decentraal. Belangrijke vragen over het verdelen van de macht in een onderneming zijn : wat is de maatstaf voor een succesvolle uitbesteding van (beslissings)processen aan een centraal orgaan, welke processen lenen zich daarvoor en in welke mate?
The Living Company is een standaardwerk dat een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het denken over ondernemingen als natuurlijke systemen oftewel organismen. Het is tamelijk kwalitatief en beschrijvend en soms is er een zweem van mystiek. Ik gebruik de ideeën eruit, waar ik kan doe ik een poging om ze te concretiseren, te kwantificeren als dat kan en van mystiek te ontdoen.
