In deze vijfde post van tien besteed ik aandacht aan een andere set van kenmerken van levende organismen. Het doel is om de tot nu toe gebruikte analogieën tussen natuurlijke systemen en bedrijven uit te breiden en waar mogelijk aan te scherpen. De gedachte is om uiteindelijk van de analogieën af te komen, zodat een op zichzelf staand verhaal ontstaat voor ondernemingen, waar dan hopelijk ook aan kan worden gerekend.
Kevin Kelly doet in zijn boek Out of Control [zie de naslag] een geslaagde poging om de duidelijkheid over complexe systemen, en met name hun eigenaardigheid om nieuwe ‘dingen’ te maken, te vergroten. Daarnaast houdt hij steeds een plaats vrij voor de rol van de technische ontwikkeling in de evolutie. Kelly is op zijn minst een voorbeeld door zijn originele, onverschrokken en open benadering van deze soms controversiële materie die bestaande wetenschappelijke verbanden niet automatisch respecteert.
Hij besluit dit boek met de opsomming van negen eigenschappen die in ieder levend organisme terug te vinden zijn en hij noemt ze, ’tongue-in-cheek’, ‘The 9 Laws of God’. Volgens hem zijn dat eigenschappen van alle levende system en omdat mijn uitgangspunt in dit blog is dat bedrijven organismen zijn, dan moeten die ‘9 laws’, ik heb de Engelse namen aangehouden, dus ook voor mijn bedrijven gelden. Here goes:
1) Distribute Being
Als iets nieuws voortkomt uit een geheel van samenstellende delen en meer functionaliteit oplevert dan de som der delen kan verklaren, dan komt dat nieuwe voort uit de interactie tussen die samenstellende delen. En binnen die samenstellende delen vaak weer uit hun kleinere delen. Dat nieuwe, iets vanuit niets, een extra entiteit, is dan gedistribueerd over die samenstellende delen. Ter illustratie: denk aan een bijenkolonie (en honingraten) of aan een zwerm spreeuwen (en ‘flocking behaviour’ oftewel ‘murmuration’) of aan een onderneming geef ik alvast weg.
Hoe past die omschrijving op een onderneming? Een onderneming bestaat uit allerlei samenstellende delen, zoals mensen, machines, gebouwen, leningen, aandeelhouders, productie afdelingen, brochures, R&D medewerkers en zovoort. Er is niet één onderdeel of het geheel van alle onderdelen dat het beeld dat een onderneming (denk aan het merk), oproept bij een belangstellende toeschouwer van dat ene onderdeel, noch voor de nieuwe producten die een onderneming eens in de zoveel tijd op de wereld zet.
En hoewel er nog steeds bedrijven zijn die trots foto’s van hun machinepark op de website zetten, is daarmee niet alles verklaard. Er is dus iets nieuws, iets extra’s, namelijk het bedrijf zelf dat niet alleen kan worden verklaard door die samenstellende delen ‘boekhoudkundig’ op te tellen. Dat bedrijf zelf, die extra zelf, de eigen identiteit, is gedistribueerd over al die samenstellende delen. Dat leeft in de hoofden van de medewerkers, door bijvoobeeld de manier ‘waarop we hier de dingen nou eenmaal aanpakken. En blijkt bijvoorbeeld uit het bedrijfseigen ontwerp van het gebouw, de manier waarop het machinepark is ingericht en afgesteld, de relatie tussen bestuur en aandeelhouders en met de bank en met klanten. En zovoort.
2) Control from the Bottom Up
Als alle samenstellende delen aan alle andere in een gedistribueerd netwerk zijn gekoppeld, dan gebeurt alles tegelijkertiijd. Dan gaan de problemen die om een oplossing vragen niet via een centraal orgaan, maar worden direct op lokaal niveau aangepakt. Globale aanwezige sturing moet voortkomen uit de lokale, kleine, bescheiden, lokale interacties. Een groep is in staat zichzelf te sturen en in een omgeving van snelle, heterogene, halsbrekende veranderingen kan alleen een groep de veranderingen beheersen. Om iets vanuit niets te krijgen moet de besturing bottom-up zijn op het eenvoudigste niveau.
Het uitgangspunt is dat zo’n systeem, ook een bedrijf dus, een gedistribueerd netwerk is. Ik heb daar nog geen expliciete aandacht aan besteed, maar ik stel voor om dat voorlopig aan te nemen. Ik kan op dit punt alleen maar losjes concluderen dat er veel geschreven wordt over management- en leiderschapsstijlen, dus over methoden om organisaties te sturen en dat die vaak flink van elkaar verschillen, elkaar tegenspreken en dat er dus geen consensus over de beste aanpak is of het nodig is en hoe dan.
Als ik dit opschrijf merk ik dat het idee me bijzonder aanstaat. En mijn gevoel is dat de meeste mensen het geweldig vinden om handelingsvrijheid te hebben (servicemonteurs die met een busje op afroep een klant bezoeken, noemen dat ‘ik ben lekker mijn eigen baas’). Tegelijkertijd heb ik moeite om dit voor ondernemingen helemaal te omarmen. ‘Dat kan de natuur nou wel doen, maar dat betekent nog niet dat wij dat ook zonodig moeten doen’. Ik lijk me, intuïtief, wel thuis te voelen bij één of andere vorm van hiërarchie of centrale leiding. Of, omgekeerd, ik zie niet hoe een bedrijf succesvol kan zijn zonder een vorm van centrale leiding.
Misschien ligt dat aan de definitie van succesvol: organismen hebben niet veel anders in gedachten dan succesvol hun (veranderende) context overleven op de lange termijn. In het boek Semco Style beschrijft Ricardo Semler hoe zijn bedrijf zonder centrale leiding wordt geleid. Zeker is dat organismen nogal zuinig zijn met wat ze delegeren aan het centraal gezag. Zeker in sterk wisselende omstandigheden laten ze de beslissing graag over aan experts en die zijn daar waar de problemen zich bevinden: in de meeste organisatieharken van bedrijven is dat beneden.
3) Cultivate Increasing Returns
‘Them that has, gets’ is de fomulering in de engelstalige variant van het meest verkochte boek. Steeds als een vaardigheid opnieuw wordt gebruikt, wordt die sterker en parater en de kans dat die vaardigheid dus opnieuw wordt gebruikt, neemt toe. Alle natuurlijke systemen gebruiken deze truc. Succes brengt meer succes, vertrouwen meer vertrouwen, orde brengt meer orde.
Met de toepassing hiervan op ondernemingen kan niemand problemen hebben, dat is zoiets als tegen wereldvrede zijn. Iedereen kent dit uit de dagelijkse praktijk. Toch was het mechanisme van ‘increasing returns’ tot voor kort geen onderdeel van economische modellen. Dat was namelijk vooral decreasing returns, dus dat met meer dan 3 mensen afwassen niet handig meer is. Brian Arthur heeft dit als economisch begrip geïntroduceerd. Als iets de vorige keer goed ging dan neemt de kans toe dat dat deze keer ook goed gaat. Dus de voorkeur voor die aanpak neemt toe (en neemt daardoor opnieuw toe). Dat wordt gedreven door de wens om efficient en met beperkte risico’s een oplossing te vinden, zonder met alle details en achtergronden van de actie rekening te moeten houden.
Dit brengt ook meteen adagia in gedachten zoals: ‘beter goed gejat dan slecht bedacht’ en ‘introduceer een nieuw product in je bestaande markt of een bestaand product in een nieuwe markt maar geen nieuwe product in een nieuwe markt’ en ‘de voorkeur gaat uit naar proven technology’. In een succesvolle onderneming is kennis over best practices, van binnen en buiten de onderneming dus vrijelijk beschikbaar en wordt actief gebruikt.
4) Grow by Chunking
De manier om een complex systeem dat werkt te maken, is eerst een eenvoudig systeem te maken dat werkt. Pogingen om ‘out-of-the-blue’ ineens een complex systeem te maken zoals een prairie, een oerwoud, een markteconomie of een autoproducent, leiden tot niets. Eerst moeten er meters worden gemaakt met het eenvoudiger systeem. Die meters zijn nodig om alle samenstellende delen de gelegenheid te geven zich eerst tegen alle andere onderdelen te testen.
Analoog daaraan zouden ondernemingen pas groeien (in omvang of complexiteit) als ze voldoende getest zijn in de huidige fase. Datzelfde geldt voor alle deelsystemen zelf. Datzelfde geldt ook voor de te verwachten testcapaciteit als er besloten moet worden over een samengaan van ondernemingen. De opstap naar een volgende fase wordt dus bepaald door de volwassenheid in de bestaande fase. Tijd is geen bepalende factor, wel de stand van zaken van alle samenstellende delen in hun context. Ter illustratie: vrijwel alle pogingen in eind 20-ste eeuw om ‘replace-all’ software voor bijvoorbeeld verzekeraars ineens te ontwikkelen en big-bang te implementeren zijn mislukt. De meerderheid van alle overnames levert niet de geprojecteerde voordelen op.
5) Maximize the Fringes
Als een uniforme, homogene entiteit zich aan haar context aan moet passen dan kan dat alleen door een revolutie met aanzienlijke risico’s voor het voortbestaan ervan. Een pluriforme, heterogene entiteit kan zich aanpasseen door veel dagelijkse mini-revoluties. Uniform is gelijkvormig en pluriform is gevarieerd van vorm, homogeen is van gelijke samenstelling en heterogeen is van verschillende samenstelling. De pluriforme, heterogene entiteit verblijft in een continue staat van permanente maar nooit fatale beroering. Entiteiten die pluriform en heterogeen zijn hebben een voorkeur voor de grenzen, buitengebieden, momenten van chaos en geïsoleerde clusters. Een gezonde ‘fringe’ (zoom) geeft mogelijkheden om zich aan te passen, levert robuustheid op en is een bron van innovaties.
In het geval van ondernemingen lijkt dit op het eerste gezicht duur. Het kost veel geld om aanwezig te zijn in alle mogelijke ‘zomen’ van de bedrijfsvoering en de omgeving. Des te meer, omdat er niet naar een bepaald (bekend) resultaat wordt toegewerkt: het is een schijnbaar doelloze zoektocht. Opnieuw heeft die munt een keerzijde: op de korte termijn is dat veel geld, maar om de lange termijn te overleven is het broodnodig.
Het is in dit blog nodig om dat verder uit te zoeken, dus in hoeverre kan een lange termijn visie die gericht is op overleven de huidige, door angelsaxische economisch wereldbeeld gedreven korte termijn visie gericht op het maximaliseren van aandeelhouderswaarde vervangen. En in de marge: is die aandeelhouderswaarde benadering in feite wel korte termijn gedreven en hoe scoort de rijnlandse interpretatie van de aandeelhouderswaarde benadering versus de lange termijn doelen (in feite zijn het geen doelen want niet vooropgezet maar dat terzijde) van natuurlijke systemen?
6) Honor Your Errors
Een truc, een vernieuwend product of dienst werkt maar gedurende een bepaalde tijd, namelijk tot iedereen het doet. Om iets te vernieuwen moet een organisme een nieuwe truc bedenken of een nieuwe context om de bestaande truc te gebruiken. Evolutie is een grootschalige ’trial-and-error’ management methode. Een organisme geeft over de generaties aandacht aan gemaakte fouten en evolutie is het systematisch managen van fouten. Een belangrijke kanttekening is dat de natuur geen administratie bijhoudt van die gemaakte fouten, anders dan genetische informatie over het ontwerp van de truc. Dus met hetzelfde gemak kan een organisme dezelfde fout vaker maken en, als die niet te duur is, blijven maken. Ter illustratie: de oogzenuwen zijn aan de binnenkant van de oogbal bevestigd en er zijn op een paar plaatsen doorvoeren vann bundels zenuwen door de wand van het oog, blinde vlekken voor ons. Wat wij zien is wat er overblijft van het tegen de binnenkant van de oogbal (deels bedekt met oogzenuwen) geprojecteerde beeld. Blijkbaar is dat, blinde vlekken en al, voldoende om te overleven en niet de moeite waard geweest om te verbeteren.
Wat vandaag dus een fout is (een afwijking in ISO termen), is morgen de redding van het bedrijf. Analoog aan de manier waarop organismen dat oplossen zou een bedrijf aan grootschalige ’trial-and-error’ moeten doen. Een bedrijf registreert haar afwijkingen dan weliswaar met een concrete beschrijving. Om de analogie door te trekken staat erbij of de truc wel of niet gewerkt heeft (een individueel exemplaar van het organisme had het niet overleefd en de genetische informatie voor haar truc was verloren gegaan). Om de analogie volledig te maken zouden er verder geen consequenties moeten zijn zoals ‘dat nooit meer’: ’todays fault is tomorrows fad’ namelijk. Ik weet niet of voor deze stelling de handen meteen op elkaar gaan. Dit lijkt wel een hele dure manier van fouten maken, met name omdat het bedrijf er niets van lijkt te leren.
Misschien kan het zo: een onderneming experimenteert uit volle overtuiging en zonder de project of onderzoeksdoelen meteen extreem concreet te maken – organismen zijn hier niet al te concreet over. Er is alle aandacht voor het experiment, omdat het het voortbestaan van de ondeneming aangaat. Zodra duidelijk is dat de resultaten niet behaald gaan worden c.q. dit levert niets op, dan gaat per direct de stekker eruit – analoog zou het organisme sterven – en als stoppen nog relatief goedkoop is. Dan wordt er autopsie op het afgeschoten project gedaan en alles wat bruikbaar is wordt in het geheugen van de onderneming geplaatst, maar zonder kwalificaties, voor later gebruik.
Hmmm, een organisme doet dat laatste niet. Door te sterven vemindert de kans dat het genetisch materiaal van een organisame dat tot deze truc leidde beschikbaar komt voor latere generaties en dat dus die gefaalde truc minder voor zal komen. Maar zonder enige vorm van registratie zie ik niet hoe een bedrijf kan leren van haar fouten. De enige uitweg om dit deel van de analogie overeind te houden is dat de equivalent van genetisch materiaal in organismen in ondernemingen het geheugen is dat wordt opgebouwd in (onderzoeks)experimenten, noem het projecten.
Die fungeren – in deze analogie – dan als individuen in de populatie die bij succes opvolging vinden (namelijk met hun succesrijke informatie bijdragen aan het voortbestaan van de onderneming) of sterven en dat hun informatie dan niet voortbestaat in de onderneming (en ook met hun niet-succesrijke informatie indirect bijdragen aan het voortbestaan van de onderneming). En steeds op het vinkentouw blijven om uit te zoeken of de uitkomsten van een project niet voor een ander doel ‘misbruikt’ kunnen worden. Met andere woorden: als je valt, val dan vooruit!
7) Pursue No Optima, Have Multiple Goals
Een complex adaptief systeem is niet efficiënt: er zijn veel (lokale) heren te dienen en geen van hen exclusief. In plaats van ernaar te streven dat één van de functionaliteiten wordt geoptimaliseerd, wordt steeds een afweging gemaakt tussen het voldoende tevredenstellen van de verschillende functionaliteiten. Bijvoorbeeld in het verlengde van punt 6 hierboven: een afweging maken tussen het effciënte uitvoeren van de huidige strategie en het inslaan van (dure, onzekere) nieuwe wegen. De keuzes zijn zo complex dat het ondoenlijk is om na te gaan wat er voor zorgt dat een organisme geschikt is om te overleven. En overleven is dus een veelkantig doel. Sterker nog: de meeste levende organismes zijn zo veelkantig dat ze ‘goed genoeg’ werken, in plaats van dat ze exact zijn ontworpen om precies te doen wat ze doen. Als er iets uit het niets moet worden gemaakt, vergeet dus de elegantie: als het werkt is het mooi.
Dit herken ik. Een succesvol bedrijf is opgeruimd maar ook weer niet overdreven schoon (‘clean enough to be healthy, dirty enough to be comfortable’). Er zijn legio projecten gaande en er wordt continu gecijferd en afgewogen, zonder te vast te raken in een ‘analysis paralysis’. Bedrijfsprocessen werken behoorlijk efficiënt hoewel dat geen hoofddoel is, machines werken en zijn niet noodzakelijk altijd ‘state-of-the-art’ omdat het moet.
Terug naar het origineel in de eerste alinea: hoe zou dat werken in een onderneming? Hoe krijgen al die uiteenlopende belangen (de heren) tegelijkertijd op een productieve manier voldoende informatie en middelen? En op de achtergrond: iedereen kent ook wel een bedrijf waar de sfeer en de productiviteit laag is door ‘office politics’ en waar de vergaderingen de organismen lijken te zijn met een eigen leven. Maar als politiek dan blijkbaar niet de juiste weg is (een bedrijf is geen democratie) en de uitkomsten van projecten niet glashelder zijn, dus een ROI of de kans op succes is niet goed te bepalen, hoe worden die belangen dan gewogen? Is de analoge aanpak misschien een budget van schaarse middelen zoals geld en inzet van medewerkers waarbinnen het moet gebeuren? Dat gebeurt al. Maar over het algemeen, behalve bij fundamenteel onderzoek, worden de uitkomsten vast gedefinieerd. En dat doen organismen niet. Ze doen een experiment en dan zien ze achteraf in de praktijk wel hoe het uitpakt. Daar is dan ‘de man met de zeis’ voor ingehuurd en die doet zijn werk zonder aanzien des persoons en zonder naar het reeds bestede budget van mensen en middelen te kijken.
8) Seek Persistent Disequilibrium
Statisch gedrag noch niet-aflatende verandering creëren iets nieuws. Evenwicht betekent dat het systeem sterft. Toch moet het systeem naar een evenwichtspunt anders is het een explosie en sterft het evengoed. Er is dus een stabiele formule nodig met veel toegevoegde onbalans (‘out-of-kilter’). IETS ontstaat in een aanhoudend desevenwicht (”persistent disequilibrium’), op de grens van nooit stoppen maar nooit vallen, een soort golfsurfen dus.
Ik herken de gestagneerde situatie: een machine bureaucratie waar alles in protocollen is vastgelegd en waar de medewerkers elkaar uitleggen dat ‘na dit project zijn we af en dan hoeven we gelukkig nooit meer een project te doen’. Ik herken de situatie dat er geen spoor van evenwicht is noch is er zicht op dat dat gaat komen. Het bedrijf bestaat vrijwel alleen maar uit – al dan niet geslaagde – projecten, het komt heel dynamisch over maar er is geen enkele stevigheid meer van wat werkt, alle schepen zijn verbrand, het bedrijf is op drift geraakt.
Maar hoe typeren we een onderneming die wel in de analogie met een organisme past? Een bewijs uit het (voorlopig) ongerijmde dan maar. Als een onderneming zelf een levend organisme is, dan zoekt het zelf wel dat aanhoudend desevenwicht op. Over de neiging van complexe adaptieve systemen om in zo’n dynamisch evenwicht ’te willen blijven hangen’ komt een aparte post. Daarvoor is het nodig dat allerlei belanghebbenden zoals leidinggevenden, eigenaren, medewerkers en de overheid, niet al te zeer in de weg zitten.
9) Change Changes Itself
Grote complexe systemen coördineren verandering; dat is waar ze goed in zijn, het structureren van veranderingen. Als die systemen zijn opgebouwd uit kleinere ingewikkelde systemen dan beginnen die elkaars organisatie te beïnvloeden. Dat wil zeggen: als de spelregels van onder komen, zie punt 2 hierboven, dan is het waarschijnlijk dat de krachten daar beneden de spelregels veranderen terwijl het gespeeld wordt. Evolutie in de volksmond betekent hoe een entiteit vererandert in de tijd. Evolutie, we noemen het Diepe Evolutie bepaalt [hoe de regels die bepalen [hoe de spelregels die bepalen hoe een entiteit verandert in de tijd] veranderen in de tijd]. Ter illustratie:
Een start-up is een bedrijf en een project tegelijk: er is een allesverterende motivatie om in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk klanten / volgers / likers kortom aandacht van belangstellenden te genereren. Alles moet daarvoor wijken want als de bel gaat dan is de run voorbij. Projectproblemen zijn bedrijfsproblemen, alles is kritisch, alles is nieuw en niets werkt nog. Voor alle problemen wordt desnoods een ‘quick-and-dirty’ oplossing gevonden. De leercurve over de interne processen en de interactie met klanten is steil, er is geen tijd om alles te registreren dus het geheugen is beperkt. De eigenaren zijn ook de belangrijkste medewerkers en er wordt met uren gesmeten om alles maar op tijd af te krijgen.
Stel die kritische grens van aantallen klanten is bereikt, het bedrijf is gegroeid. Bedrijfsactiviteiten worden geconsolideerd en geordend en de bedrijfsdoelen veranderen naar het professionaliseren van leveringen aan klanten en van allerlei functies. Nieuwe eigenaren hebben mede gefinancierd. Er is meer oog voor leverzekerheid, afwijkingen worden geregistreerd, medewerkers die niet het heilige vuur hebben kunnen ook worden aangenomen. Professionele managers komen om de deelactiviteiten te runnen.
Dat dit een andere onderneming wordt en dat er anders geleerd wordt is evident. De vraag is hoe, analoog aan organismes, de verandering van de regels zichzelf stuurt, zoals de kop van deze paragraaf aankondigt. Ik heb deze case bovendien voorgesteld als een discontinue situatie: van een project naar een bedrijf en de vraag is of dat wel een relevant voorbeeld is voor een groot complex systeem, zie de eerste alinea. Misschien voor een deel: tijdens de start-up is het enthousiasme groot en geen berg is te hoog. Op enig moment krijgen de medewerkers genoeg van de dagen van 20 uur, de eeuwige workarounds en knoeioplossingen en zich desondanks herhalende fouten en slechte documentatie. From the bottom up zullen zij op een keer de behoefte voelen om zakelijker naar het bedrijf te kijken en ze zullen de spelregels aan willen passen.
Ik draai het voorbeeld om: er is een gevestigd bedrijf dat een kraamkamer voor een nieuw product wil doen. Er wordt een project gestart met een uitstekend geoutilleerd documentbeheer, prima materiaal, goede contacten met de lijn, de beste technische mensen, er wordt van 9 tot 5 gewerkt, secretariële ondersteuning en een senior lijnmanager wordt de projectbaas waaraan wekelijks wordt gerapporteerd. Het project verstart, er wordt een verfijning opgeleverd van de bestaande praktijk en veel voortgangsrapportages, maar niet een nieuw product. Was er aan de projectmedewerkers gevraagd wat er nodig was geweest om dit tot een succes te maken, dan had het antwoord kunnen zijn: een free-format functoneel gespecificeerde opdracht buiten het hoofd kantoor en met eigen regels en invulling van de organisatie en infra-structuur. Dit is niet eens zo’n buitensporig voorbeeld, het kan veel erger.
Organismes laten de sturing lokaal, ze hebben geen keus. Samenvattend: zonder al te veel nieuws te hebben aangetoond, blijft de analogie tussen bedrijven en organismes best staan en wordt hier en daar sterker of krijgt meer gestalte. De deur is daarmee weer iets verder open komen te staan om verder te zoeken in deze richting. Wordt dus vervolgd!
